1．制定蓝海战略的基本原则
(1)重新构筑市场的边界。
通过重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创“蓝海”。这一原则说的是许多玻璃钢企业经常会碰到的搜寻风险，其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。
(2)关注全景而非数字。
如何协调战略规划过程，做到关注全局，并且在绘制玻璃钢拼装水箱企业战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战略。这是一个不小的挑战。研究表明：大多数玻璃钢企业的战略规划过程仍着眼于“红海”，倾向于驱使玻璃钢企业在现有的市场空间内展开竞争。
该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略,静态混合器，使更多的员工提高创造性，拓展玻璃钢企业的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效,卷板机。
(3)超越现有需求。
任何玻璃钢企业都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。
(4)遵循合理的战略顺序。
如果想在蓝海战略的指导下，通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上的成功。只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。
(5)克服关键组织障碍。
制定了可盈利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，玻璃钢企业也如个人一样，常常在将思想转化为行动时有困难，但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，从与人雷同的价值曲线向低成本的战略转型，执行的难度就更大了，但必须执行。
(6)寓执行于战略。
战略的执行不能只靠高层管理者或是中层的经理们，而是要依靠玻璃钢厂家从上到下的每一个人。只有当玻璃钢企业的所有员工都围绕着一项战略，不计成败共同努力，这家玻璃钢企业才能成为一个坚定有力的执行者。克服组织内部的障碍是战略执行的关键一步，否则再好的战略也将无功而返。
归根结底，战略的有效执行取决于玻璃钢企业员工的态度和行为。对于既定的战略，玻璃钢企业需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对战略的内在精神，而非字厩上的意思加以执行。只有当员工的个人意志和玻璃钢企业新的战略相一致时，员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。
以上六原则，可以用下表简洁表示出来。
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则 降低相应的风险
重建市场边界 l搜寻风险
注重全局而非数字 l计划风险
超越现有需求 l规模风险
遵循合理的战略顺序 l商业模式风险
克服关键组织障碍 j组织风险
寓执行于战略 l管理风险
2．从红海战略到蓝海战略的转移
当前，技术进步加速全球经济一体化以及消费者需求个性化等诸多变化，使竞争更加激烈。玻璃钢水箱企业如何走出超越竞争的战略进入“蓝海”，是企业的头等大事。为此，中国企业需要转型，需要寻找进入“蓝海”的方式。蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此，对于中国企业，重要的是如何实现从红海战略到蓝海战略的转移。要顺利实现这个战略性的转移需要做到以下几点：开创没有竞争的新市场；不与对手竞争，使竞争变得毫不相干；创造新的需求，并通过成本控制追求持续领先；追求为顾客提供使用的高价值与产品的低成本；调整整个玻璃钢企业的操作系统，给予完全的配合。要实现以上转变，首先就要做到：
(1)创新思维，重视企业家的作用。
玻璃钢格栅企业家是一种执行新组合的职能，这种职能不是一般通过小步骤的不断调整从旧组合中产生的，它既不产生新变化，也不产生我们所谓的发展，而是间断出现。经理人或者管理者——“企业家”的本质工作在于不断发现机会和利用机会，由此才推动了经济和社会的进步和发展。当今社会正处于一个环境剧烈变化的时代，挑战与机遇并存，这就要求企业家创新思维，独辟蹊径，识别并把握机会，不在竞争白热化的市场上争高低。
(2)从以效率为中心到以价值为中心，实现管理重心转移。
过去在巨型工厂、复杂自动化设备和众多工人的基础上的组织与管理形态下，管理的重点在于实现工作效率最大化。而在接近一种似乎没有实体存在的组织中，价值创造最重要，组织成为整合全球资源的弹性需要，时间成为决策和行为上的最重要因素。单纯追求效率不再有效，弹性和适应性成为取胜的关键和条件，比谁的速度更快，比谁能主导市场。这就需要从以往的单纯降低成本、提高效率的做法上转到同时提高客户价值和企业价值的道路上来，真正为客户创造价值。
(3)克服组织障碍，开通从红海战略到蓝海战略的转移之路。
尽管人们越来越在技术创新、管理创新等方面达成共识，但人们并未完全接受价值创新。这是因为价值创新往往涉及部门、单位以及个人利益的调整，需要玻璃钢化粪池企业内部取得思想和行动上的协同一致。因此，首先要使员工意识到战略转移的必要性，其次要集中使用有限资源，最后实施有效的激励机制来保证组织的支持。