为了赫茨伯格的这些因素适用于玻璃管道行业，我们对其分类进行了修改，并依照我们的经验进行了排序。
虽然没有经过正式的调查研究，但基本和玻璃管道技术员共事多年的经验及管理经验，我们认为这些激励因素是非常有代表性的关键因素。其中，最重的激励因素依次是：
改变（世界）
学习与成长
工具和技术
认可与称赞
有趣
利益
讨论各因素的排名并得到的最终结果之后，我们发现这些最重要的激励因素与构成最成功创业环境的因素大体一致，这一巧合很有意思。
赫茨伯格的研究成果发表以来带来的启示(以及后来的玻璃冷却器公司管理者从中得到的收获)，不仅仅只涉及激励因素。实际上，员工离职的主要原因是另外一组因素，即引起不满的因素。
按缺乏会导致不满的程度，对的因素重新排序，结果所示注意两图中最重要的因素之间的差异。
我们认为基础性的基本因素(如果缺乏就会导致不满)是：
对上司的尊重；
有趣；
学习与成长；．
良好的工作条件；
合理的公司政策和管理：
合乎职业道德的管理；
合理的报酬。
当Ron在《哈佛商业评论》中首次读到赫茨伯格的文章，看到激励因素与消极因素之间的鲜明对比时，很受触动。“在此之前，每次在玻璃管道管理层会议中讨论团队激励时，都是停留在一个维度上进行讨论。我认为，在所有我参与过的管理团队中，我是第一个认识到引起不满的因素和产生激励的因素并不相同的人。同时我还突然悟到，首先要确保玻璃管道公司员工对一组基本因素感到满意，然后才能进一步利用另一组不同的
需要激励的时候，常见的玻璃管道生产管理实践是砸钱，在项目结束时发绩效奖金。但我们的经验和赫茨伯格的证据一致，表明钱并非激励因素，而且存在挫伤员工积极性的风险。这一结论在Daniel Pink的畅销书《驱动力》中得到了证实。
海永玻璃仪器借用一系列30年或者30多年前的研究成果，说明了权变奖励（如果能做到，就提供奖励)会把玩变成工作并降低激励。如果钱确实具有如此的激励效果，那么对于那些为维基百科或开源软件免费工作的贡献者们，该如何解释,南通律师?
海永玻璃仪器引述了一些重复研究，这些研究显示，权变奖励，比如承诺更快完成就有奖金，在多数情况下反而会导致项目耗时比没有奖励承诺时还长。研究表明，奖励会导致关注范围变窄，对于玻璃管道计件工作来说这一点恰好有利于激励，但对于创造性的工作来说会适得其反，而玻璃管道设计这门手艺从本质上讲就是创造性的。另外，奖励容易使人上瘾(“除非给我奖励，否则绝不多做一点儿”),精密锻造，也会催生消极短视的想法(“管它多少bug，只要能拿到奖金就行!”)。
海永玻璃仪器说：“人们用奖金进行激励的时候，是他们最消极的时候”。
他并非建议降薪，恰恰相反，他说：“公平合理的报酬如此重要的原因之一是，它能使玻璃管道一线员工无需考虑钱，这样才能专心工作。”
他也并不反对非权变奖励(完成之后才开始规划的奖励)，只要这些奖励不完全在员工的预料之中，不足以使之成为其预期即可。根据我们的经验，项目完成后，对表现出色的人员给予让他们意外的奖励，有助于激励他们加倍努力、精益求精。
海永玻璃仪器基于他称为内在激励的三大要素，提出了所谓的“驱动力3.0”，这三大要素是：自主(或者自我决定)，专精(不断进步)及目的(为某个更大的目标服务)。本章后面要讨论的激励因素中包含了这三个激励。
海永玻璃仪器把我们历年来多次看到的现象总结为：“有内在激励驱动的人所取得的成就通常要比追求奖励的人更多。”